對話100位老板后才知道：老板為什么會對HR“翻臉”？

    每個老板都期待經營結果，那么，帶來結果的能不能是HR呢？


    其實，HR們是天然站在C位的，但如果HR們不能推動經營，就會淪為配角。你對自己的“人力資源一把手”滿意嗎？
    2013年以前，得到的回答里，95%以上都是滿意的。道理很簡單，企業管理最重要的兩條線就是管人、管財，不是老板的人，當不了人力資源一把手。既然是老板的人，老板自然就是滿意了。
    2013年以后，再次向老板們拋出同樣的問題，答案驟然轉向，95%以上都對自己的“人力資源一把手”不滿意。
    言辭激烈的老板甚至認為，是自己的“人力資源一把手”阻礙了企業的進步。
    這太讓人不解了這期間究竟發生了什么，讓老板們翻臉比翻書還快？
HR與老板之間隔了一座“彩虹橋”
    專家回顧當時這些企業所處的環境，結果發現了一個引發變動的關鍵因素——互聯網。
    2013年正是互聯網帶來商業巨變的一年，由于互聯網改變了信息結構，顛覆了商業的底層，用戶需求變得千人千面、長尾分布、無限極致、快速迭代。
    這在客觀上要求企業變得更輕、更快、更強，但傳統的組織模式顯然不能支持這種要求，HR們在這個底層邏輯之上做的選用育留也顯得隔靴搔癢。
    在2013年以前，老板們僅僅要求HR維護好企業內部的秩序，讓科層組織有條不紊地高效運行，而HR們正是專精于此?？梢哉f，雙方是有默契的。
    而現在，被環境逼急的老板們，不變就將成為時代的“炮灰”。
    真相是，不是HR們退步了，而是老板們要求變高了；不是他們想變，而是環境逼得他們不得不變。
    所以老板希望HR能夠推動經營，這是要HR們走出舒適區，是他們不擅長的。
HR與老板之間，隔了座“結果與過程之橋”
    在這個時代，老板和HR們從未相互了解，從未達成共識，他們之間一直有一道虛幻的“彩虹橋”。
    其實老板們的需求從來沒變過，他們只要經營的結果。
    而HR們能給什么？我們的傳統武器叫做“選用育留”。
    對于組織再造的前瞻設想，HRD一頭霧水?？赡苷J為自己是老板的人，HRD有點“撒嬌”意味地說：“老大，我水平有限，實在做不出您要的效果，要不您調我去干業務吧?！碑敃r，老板臉色有點不好看，HRD卻為自己將了老板一軍而沾沾自喜。
    其實，這位HRD的想法，翻譯一下幾乎就是夫妻之間的對話：“你以前說過你負責賺錢養家，我負責貌美如花。你個負心漢，翻臉就不認人了?！?br />     但是，這種撒嬌是很幼稚的，聽不懂老板要什么，不是自己堅守專業的光榮，而是不能與時俱進的恥辱。
    客觀來說，HR們的抱怨有一定的道理，但回過頭來，之所以出現這種“彩虹橋”，根源還是在他們自己。
    老板們一直追求經營結果。而HR們好比“棱鏡”，由于欠缺“體系化的工具”，不僅不能有效承接老板的上述需求，反而形成了扭曲。
    于是，HR跟著老板的屁股后面走，按照老板的若干指揮，每年運行十幾個千奇百怪的項目，從傳統的“人力資源規劃”到新興的“員工援助計劃”，從創意類的“企業文化建設”到天馬行空的“執行力建設”。
    HR們累到“身體被掏空”，結果換來的卻是老板千篇一律的回答——“還是沒有達到我的要求”?！邦^疼醫頭、腳疼醫腳”的工作方式，得到這樣的結果是必然的。
HR們的求變并不順暢
    作為HR，一頓亂忙之后，都會思考如下幾個問題：“我們應該怎么辦？我們最終向老板交付什么？”
    甚至，部分行業先鋒HR也開始思考一個更加大膽的想法——“與其被動跟著老板的節奏走，我們能否引領老板的需求，回到自己的節奏？”事實上，這也不是新鮮的話題，業界總在提“戰略性人力資源管理”，但落到行動上，太多HR們做的僅僅是“人力資源管理”，甚至是“人事管理”。
    HR們嘴上喊口號，身體很誠實，大多數人從來都沒有想過要去探尋答案，直到老板們被“逼急了”。
    不僅HR們說不清楚自己要向老板交付什么，老板們自己清楚嗎？其實老板應該關注人力資源效能提升。
HR要獲得認可突破點在“人效”
    組織能力是虛的，看不見的，人力資源效能提升是實的，可以用數據來衡量的。因此，建議老板們關注人力資源效能。
    從另一個角度說，在這個時代，“人”是資源流轉的中心，是營業收入和成本費用發生的驅動因素，人力資源效能很大程度上決定了企業的經營表現。這個道理也是不難想通的。
    從1996年開始，華為在經營業績的飛速狂奔之下就出現了一種趨勢——銷售收入的增長慢于員工人數的增長，這反映在人力資源效能上，就是人效會向下走。
    但是，之所以說這個企業偉大，就在于他們能夠前瞻性地發現自己的問題，并且用坐穿冷板凳的恒心去解決。
    任正非先生用了20年左右的時間進行了若干的管理變革，最終沒有讓兩種增長趨勢的“喇叭口”放大，而是讓它們合攏，在銷售收入繼續迅猛增長的同時，員工人數的增速終于降下來了。
    這意味著，華為的人效進入了快車道，他們的后續發展還會越來越好。
    其實不僅是華為，海爾、阿里、美團這些優秀的企業，他們能夠在紅海搏殺中始終屹立不倒，甚至能夠在產業的低谷期依然基業長青，背后都有一條優雅的曲線——人力資源效能持續提升。
HR應該如何影響人力資源效能
    人力資源效能是一種投產比關系，是一種生意邏輯，分子是財務績效或市場績效，分母則是人力資源的投入，一般是用人員數量和人工成本兩個口徑來衡量的。
    典型的人力資源效能指標有勞動生產率、人工成本投產比、人均營收、人均毛利等。HR們應該將戰略的復雜要求闡釋為人力資源效能的要求，這是對接經營結果的“支點”。
    衡量人力資源隊伍的方式有傳統的數量、質量、結構等，也有流動率、儲備率、沉積率、敬業度等?？傊?，是從靜態和動態的角度看隊伍狀態。
    隊伍是持續輸出效能的保障，人的有機搭配構成了一種可以自動進化的“生命體”，因此，企業需要有構建隊伍的清晰的、長期的思路。
    另外要提醒的是，隊伍狀態不是組織狀態，也不是人才狀態，而是“組織+人才”的狀態。
    不少企業喜歡說“要盤點清楚自己的人才有多少家底”，這個說法很有代入感，但卻是錯誤的。
    舉例來說，是不是把五個NBA超級明星放入一個籃球隊，就一定能夠奪得冠軍？顯然不是，還是要講排兵布陣，人力資源需要放到組織模式里，相互之間需要產生“化學反應”。
    不僅如此，不少企業用素質模型去做人才盤點，還引得一地雞毛。
    他們想用素質模型來辨識誰是人才，誰不是人才，結果被評判出不是人才的那群人不干了，人家對HR說：“我們沒有不行，是你的工具不對?！?br />     這種盤點不僅沒有太大意義，爭議還很大。所以要把人才放到組織中進行盤點，盤點出隊伍狀態。
    HR應該做的，是找到如何通過職能改變隊伍，通過隊伍輸出效能的邏輯。
    現實中，我們不僅會輸出人力資源戰略地圖，還會將每個環節的狀態刻畫為數據，以數據之間的強因果邏輯來鎖定人力資源效能結果。
    不僅是邏輯推演，真正細致到一定程度，還會將過往的數據代入，檢驗這種因果聯系是否成立。例如，有企業的HR提出要在隊伍層面“提升員工敬業度”，而根據敬業度調查的結果，認為薪酬支付水平是制約大家敬業度提升的癥結。
    于是，職能層面的驅動因素變成了“薪酬水平提升”。
    我們把過去的員工樣本代入發現，這個因果關系根本不成立。大量離職員工的薪酬水平并不低，他們的離職是因為缺乏公平感。
    說直白點，“不是自己拿少了，是別人不該拿的拿多了”。敬業度調查里對于薪酬不滿是常態，哪個企業都是這樣，這是員工喊出的一種“口號”，換句話說，誰都希望加薪，這是無效問題。
    在各類資源到位的同時，打造出這個培訓項目運作的SOP，確保各類資源在SOP中高效落位，最大程度縮短人才培養周期。
    這個企業的品控人員隊伍早就按照編制配置到位了，人員的選拔標準也很高，但他們對于一線的支持力度是很有限的。
    他們認為自己已經履行了“賦能”的職責，但一線卻認為“諸多業務都只有靠自己去摸索”，甚至認為品控部門變成了“錦衣衛”，只會說“這不行”，不會給“怎么辦”。
    針對這一問題，應該要求品控部門完善自己的知識體系，進行更加全面的知識萃取。
    相應的，這些培訓講師身上也加上了一個“品控師”的身份。最后的結果是兩個部門雙贏，但如何走向協作，實際上是人力資源部搭好了邏輯底層。
    現實中，如果HR能把戰略地圖與老板們達成共識，老板們會確認兩點：第一，人力資源的效能輸出是很實在的；第二，這位HR很專業，思路很清晰。
    于是，老板會停止自己的“指手畫腳”，和HR之間越過“彩虹橋”。
穆勝