對話100位老板后才知道:老板為什么會對HR“翻臉”?
每個老板都期待經營結果,那么,帶來結果的能不能是HR呢?
其實,HR們是天然站在C位的,但如果HR們不能推動經營,就會淪為配角。你對自己的“人力資源一把手”滿意嗎?
2013年以前,得到的回答里,95%以上都是滿意的。道理很簡單,企業管理最重要的兩條線就是管人、管財,不是老板的人,當不了人力資源一把手。既然是老板的人,老板自然就是滿意了。
2013年以后,再次向老板們拋出同樣的問題,答案驟然轉向,95%以上都對自己的“人力資源一把手”不滿意。
言辭激烈的老板甚至認為,是自己的“人力資源一把手”阻礙了企業的進步。
這太讓人不解了這期間究竟發生了什么,讓老板們翻臉比翻書還快?
HR與老板之間隔了一座“彩虹橋”
專家回顧當時這些企業所處的環境,結果發現了一個引發變動的關鍵因素——互聯網。
2013年正是互聯網帶來商業巨變的一年,由于互聯網改變了信息結構,顛覆了商業的底層,用戶需求變得千人千面、長尾分布、無限極致、快速迭代。
這在客觀上要求企業變得更輕、更快、更強,但傳統的組織模式顯然不能支持這種要求,HR們在這個底層邏輯之上做的選用育留也顯得隔靴搔癢。
在2013年以前,老板們僅僅要求HR維護好企業內部的秩序,讓科層組織有條不紊地高效運行,而HR們正是專精于此??梢哉f,雙方是有默契的。
而現在,被環境逼急的老板們,不變就將成為時代的“炮灰”。
真相是,不是HR們退步了,而是老板們要求變高了;不是他們想變,而是環境逼得他們不得不變。
所以老板希望HR能夠推動經營,這是要HR們走出舒適區,是他們不擅長的。
HR與老板之間,隔了座“結果與過程之橋”
在這個時代,老板和HR們從未相互了解,從未達成共識,他們之間一直有一道虛幻的“彩虹橋”。
其實老板們的需求從來沒變過,他們只要經營的結果。
而HR們能給什么?我們的傳統武器叫做“選用育留”。
對于組織再造的前瞻設想,HRD一頭霧水??赡苷J為自己是老板的人,HRD有點“撒嬌”意味地說:“老大,我水平有限,實在做不出您要的效果,要不您調我去干業務吧?!碑敃r,老板臉色有點不好看,HRD卻為自己將了老板一軍而沾沾自喜。
其實,這位HRD的想法,翻譯一下幾乎就是夫妻之間的對話:“你以前說過你負責賺錢養家,我負責貌美如花。你個負心漢,翻臉就不認人了?!?br />
但是,這種撒嬌是很幼稚的,聽不懂老板要什么,不是自己堅守專業的光榮,而是不能與時俱進的恥辱。
客觀來說,HR們的抱怨有一定的道理,但回過頭來,之所以出現這種“彩虹橋”,根源還是在他們自己。
老板們一直追求經營結果。而HR們好比“棱鏡”,由于欠缺“體系化的工具”,不僅不能有效承接老板的上述需求,反而形成了扭曲。
于是,HR跟著老板的屁股后面走,按照老板的若干指揮,每年運行十幾個千奇百怪的項目,從傳統的“人力資源規劃”到新興的“員工援助計劃”,從創意類的“企業文化建設”到天馬行空的“執行力建設”。
HR們累到“身體被掏空”,結果換來的卻是老板千篇一律的回答——“還是沒有達到我的要求”?!邦^疼醫頭、腳疼醫腳”的工作方式,得到這樣的結果是必然的。
HR們的求變并不順暢
作為HR,一頓亂忙之后,都會思考如下幾個問題:“我們應該怎么辦?我們最終向老板交付什么?”
甚至,部分行業先鋒HR也開始思考一個更加大膽的想法——“與其被動跟著老板的節奏走,我們能否引領老板的需求,回到自己的節奏?”事實上,這也不是新鮮的話題,業界總在提“戰略性人力資源管理”,但落到行動上,太多HR們做的僅僅是“人力資源管理”,甚至是“人事管理”。
HR們嘴上喊口號,身體很誠實,大多數人從來都沒有想過要去探尋答案,直到老板們被“逼急了”。
不僅HR們說不清楚自己要向老板交付什么,老板們自己清楚嗎?其實老板應該關注人力資源效能提升。
HR要獲得認可突破點在“人效”
組織能力是虛的,看不見的,人力資源效能提升是實的,可以用數據來衡量的。因此,建議老板們關注人力資源效能。
從另一個角度說,在這個時代,“人”是資源流轉的中心,是營業收入和成本費用發生的驅動因素,人力資源效能很大程度上決定了企業的經營表現。這個道理也是不難想通的。
從1996年開始,華為在經營業績的飛速狂奔之下就出現了一種趨勢——銷售收入的增長慢于員工人數的增長,這反映在人力資源效能上,就是人效會向下走。
但是,之所以說這個企業偉大,就在于他們能夠前瞻性地發現自己的問題,并且用坐穿冷板凳的恒心去解決。
任正非先生用了20年左右的時間進行了若干的管理變革,最終沒有讓兩種增長趨勢的“喇叭口”放大,而是讓它們合攏,在銷售收入繼續迅猛增長的同時,員工人數的增速終于降下來了。
這意味著,華為的人效進入了快車道,他們的后續發展還會越來越好。
其實不僅是華為,海爾、阿里、美團這些優秀的企業,他們能夠在紅海搏殺中始終屹立不倒,甚至能夠在產業的低谷期依然基業長青,背后都有一條優雅的曲線——人力資源效能持續提升。
HR應該如何影響人力資源效能
人力資源效能是一種投產比關系,是一種生意邏輯,分子是財務績效或市場績效,分母則是人力資源的投入,一般是用人員數量和人工成本兩個口徑來衡量的。
典型的人力資源效能指標有勞動生產率、人工成本投產比、人均營收、人均毛利等。HR們應該將戰略的復雜要求闡釋為人力資源效能的要求,這是對接經營結果的“支點”。
衡量人力資源隊伍的方式有傳統的數量、質量、結構等,也有流動率、儲備率、沉積率、敬業度等??傊?,是從靜態和動態的角度看隊伍狀態。
隊伍是持續輸出效能的保障,人的有機搭配構成了一種可以自動進化的“生命體”,因此,企業需要有構建隊伍的清晰的、長期的思路。
另外要提醒的是,隊伍狀態不是組織狀態,也不是人才狀態,而是“組織+人才”的狀態。
不少企業喜歡說“要盤點清楚自己的人才有多少家底”,這個說法很有代入感,但卻是錯誤的。
舉例來說,是不是把五個NBA超級明星放入一個籃球隊,就一定能夠奪得冠軍?顯然不是,還是要講排兵布陣,人力資源需要放到組織模式里,相互之間需要產生“化學反應”。
不僅如此,不少企業用素質模型去做人才盤點,還引得一地雞毛。
他們想用素質模型來辨識誰是人才,誰不是人才,結果被評判出不是人才的那群人不干了,人家對HR說:“我們沒有不行,是你的工具不對?!?br />
這種盤點不僅沒有太大意義,爭議還很大。所以要把人才放到組織中進行盤點,盤點出隊伍狀態。
HR應該做的,是找到如何通過職能改變隊伍,通過隊伍輸出效能的邏輯。
現實中,我們不僅會輸出人力資源戰略地圖,還會將每個環節的狀態刻畫為數據,以數據之間的強因果邏輯來鎖定人力資源效能結果。
不僅是邏輯推演,真正細致到一定程度,還會將過往的數據代入,檢驗這種因果聯系是否成立。例如,有企業的HR提出要在隊伍層面“提升員工敬業度”,而根據敬業度調查的結果,認為薪酬支付水平是制約大家敬業度提升的癥結。
于是,職能層面的驅動因素變成了“薪酬水平提升”。
我們把過去的員工樣本代入發現,這個因果關系根本不成立。大量離職員工的薪酬水平并不低,他們的離職是因為缺乏公平感。
說直白點,“不是自己拿少了,是別人不該拿的拿多了”。敬業度調查里對于薪酬不滿是常態,哪個企業都是這樣,這是員工喊出的一種“口號”,換句話說,誰都希望加薪,這是無效問題。
在各類資源到位的同時,打造出這個培訓項目運作的SOP,確保各類資源在SOP中高效落位,最大程度縮短人才培養周期。
這個企業的品控人員隊伍早就按照編制配置到位了,人員的選拔標準也很高,但他們對于一線的支持力度是很有限的。
他們認為自己已經履行了“賦能”的職責,但一線卻認為“諸多業務都只有靠自己去摸索”,甚至認為品控部門變成了“錦衣衛”,只會說“這不行”,不會給“怎么辦”。
針對這一問題,應該要求品控部門完善自己的知識體系,進行更加全面的知識萃取。
相應的,這些培訓講師身上也加上了一個“品控師”的身份。最后的結果是兩個部門雙贏,但如何走向協作,實際上是人力資源部搭好了邏輯底層。
現實中,如果HR能把戰略地圖與老板們達成共識,老板們會確認兩點:第一,人力資源的效能輸出是很實在的;第二,這位HR很專業,思路很清晰。
于是,老板會停止自己的“指手畫腳”,和HR之間越過“彩虹橋”。
穆勝